Onderstaand een aantal tips om ook de fusie van de medezeggenschap succesvol vorm te geven.

1. Contact met collega-OR

Op het moment dat de fusieplannen definitieve vormen aannemen is het zinvol contact op te nemen met de OR van de fusiepartner. Niet alleen om vast kennis met elkaar te maken maar ook om afspraken te maken over inhoudelijke zaken. Beide ondernemingsraden kunnen elkaar op de hoogte houden van de adviezen die zij over de fusie uitbrengen en over andere ontwikkelingen die van belang zijn. Ook kunnen zij nadenken hoe zij de samenwerking in de nabije toekomst willen vormgeven.

2. Overgangsperiode

Na de intentieverklaring tot fusie duurt het nog de nodige tijd voordat beide organisaties zijn samengevoegd. In deze periode komen er wel adviesaanvragen met betrekking tot de inrichting van de nieuwe organisatie. Het is lastig als de organisatie deze aan beide ondernemingsraden voor moet leggen Het kan verstandig zijn om vanuit beide ondernemingsraden een bijzondere ondernemingsraad (BOR) in te stellen met een eigen reglement. Deze BOR is tijdelijk, tot de nieuw te vormen organisatie eigen medezeggenschap krijgt. De BOR behandelt alle advies- en instemmingsaanvragen die betrekking hebben op de nieuw te vormen organisatie. De beide ondernemingsraden van de fusiepartners behandelen dan alleen de onderwerpen die voor de eigen organisatie van toepassing zijn.

3. Nieuwe MZ-structuur

Neem de tijd om voor de nieuwe organisatie een medezeggenschapsstructuur te ontwikkelen. De BOR kan vanuit beide ondernemingsraden de opdracht krijgen hiervoor een voorstel te ontwikkelen. Toetsingscriteria voor de nieuwe medezeggenschapsstructuur zijn onder andere: de nieuwe structuur moet bevorderlijk zijn voor goede toepassing van de Wet op de ondernemingsraden; de medezeggenschap moet de zeggenschap volgen. Hiervoor moet de BOR kijken hoe de zeggenschap is ingericht en welke medezeggenschapsstructuur hierbij aansluit. De nieuwe structuur moet representatief zijn voor de opbouw van de organisatie en zo dicht mogelijk bij de medewerkers liggen. Verder zijn er nog de praktische aandachtspunten: de nieuwe medezeggenschapsstructuur moet een werkbare omvang hebben (niet te groot en niet te klein) en de bezetting moet te realiseren zijn.

4. Groeidocument

Vaak komt er na de fusie gelaagde medezeggenschap in de vorm van een OR met daaronder OC’s of ondernemingsraden met daarboven een COR. Dan is het in het begin even zoeken welke thema’s aan welke m medezeggenschapslaag voor te leggen. Bij de voorbereiding van de invoering van de nieuwe medezeggenschapsstructuur kan de BOR een groeidocument opstellen met daarin de verdeling van de thema’s onder de verschillende medezeggenschapslagen op hoofdlijnen. Bij invoering van de nieuwe structuur kan dit document bij iedere nieuwe situatie worden uitgebreid. Na een jaar kunnen OR/COR en bestuurder dan kijken of het document compleet is en kunnen zij dit vaststellen. Zo weet het management op basis van dit document wat het aan welk medezeggenschapsorgaan voor moeten leggen.

5. Communicatieplan

Let op een goede communicatie en afstemming vanuit de BOR naar de onderliggende ondernemingsraden. Zorg daarom gedurende het hele overgangstraject voor een heldere verslaglegging. Het is belangrijk dat de BOR-leden steeds verslag doen aan hun eigen OR over zaken die de BOR heeft besproken. Ook moeten zij input vragen aan hun OR over thema’s die in de BOR op de agenda komen

6. De overlegpartners

Bij invoering van gelaagde medezeggenschap verdient het aandacht van de BOR om met de bestuurder te kijken welke functionarissen op zullen treden als overlegpartners van de COR/OR’en, OR/ OC’s. De overlegpartners moeten het mandaat hebben om overleg te voeren en besluiten te nemen. Het managementteam moet dit bespreken en het is handig als zij dit vastleggen in een document. Zij kunnen hierbij aangeven wie als vervanger van de bestuurders optreedt.

7. Aandacht voor cultuurverschillen

In de fusieorganisaties is er doorgaans sprake van verschillende culturen. Dit geldt evenzo voor de medezeggenschapsorganen. Vaak ontdekt men in de BOR al dat er sprake is van verschillende culturen. Het is belangrijk dat er binnen de BOR aandacht is voor dit aspect. Door het verschil in cultuur te benoemen en te erkennen kunnen de afzonderlijke geledingen binnen de BOR begrip voor elkaars situatie krijgen. Ook bij de invoering van de definitieve nieuwe medezeggenschap is het van belang hier bijvoorbeeld tijdens een OR-training aandacht voor te hebben.

8. Ondersteuning

Denk vroeg na over de ondersteuning van de BOR en de later in te stellen medezeggenschapsorganen. Aan welke ondersteuning hebben COR/OR’en of OR en OC’s behoefte? Welke ondersteuning is er op dit moment en komt dit overeen met de toekomstige wensen en eisen die de medezeggenschap hier aan stelt? Het zorgt voor duidelijkheid wanneer de BOR op basis van deze informatie een notitie opstelt. De notitie kan de BOR bespreken met de bestuurder, zodat deze ook in een vroeg stadium weet welke acties dit nog vraagt. Ook kunnen BOR en bestuurder overleggen hoe zij uitbreiding van het secretariaat vorm willen geven. Wordt er straks ambtelijke ondersteuning van buitenaf gezocht? Heeft de organisatie de tijd om huidige medewerkers die belangstelling voor een dergelijke functie hebben nog op te leiden?

9. Evaluatie nieuwe medezeggenschapsstructuur

Op papier is een nieuwe medezeggenschapsstructuur snel bedacht. De vraag is of die vervolgens ook goed functioneert in de praktijk. Evalueer daarom een jaar na invoering hoe alle betrokkenen de nieuwe structuur ervaren. Werkt de gelaagde medezeggenschap? Is de afstemming tussen COR/OR’en of OR/OC’s optimaal? Voldoet de omvang van de medezeggenschapsorganen of zijn ze te log of te kwetsbaar? Hoe verloopt het overleg tussen de medezeggenschapsorganen en hun bestuurders? Hoe ervaart men de ondersteuning vanuit het ambtelijk secretariaat en hoe ervaren de medewerkers van het ambtelijk secretariaat de situatie? Heeft het ambtelijk secretariaat bijvoorbeeld voldoende uren beschikbaar om alle taken uit te voeren of heeft het wellicht uren te veel?